Die drei Stufen der Unternehmensentwicklung

Jedes Unternehmen hat einen Entwicklungsgrad. Diesen Entwicklungsgrad zu kennen und sein Unternehmen daran strategisch zu analysieren, hilft enorm in der Bedarfsanalyse. In diesem Blog stelle ich dir die drei Stufen vor und empfehle dir mögliche Vorgehensweisen für deine eigene Bedarfsanalyse:

1. Stufe = Gründungsphase

Die erste Stufe nennen wir Gründungsphase. In dieser Phase beginnen 99% der kleinen- und mittelständischen Unternehmen. Ein hoch motivierter Gründer verwirklicht seinen Traum und schenkt seinem Unternehmen seinen Namen: Tischlerei Heinze, Bäckerei Müller oder Heike Friseur-Salon.

Der Gründer kennt sich aus. Er kennt nicht nur jeden Arbeitsschritt, sondern auch jeden Kunden persönlich. Er ist die Seele des Unternehmens. Wenn man ihn (den Gründer) in dieser Phase aus seinem Unternehmen entfernt, ist kein Unternehmen mehr vorhanden.

Der Gründer ist erfolgreich. Seine hervorragende Qualität spricht sich herum und so kaufen immer mehr Kunden, die von der hervorragenden Dienstleistung begeistert sind.

Irgendwann wird es dem Gründer zu viel, es überfordern die vielen Kundenanfragen. Er hat viel mehr Arbeit und Aufgaben, die er selbst nicht mehr bewältigen kann. Daher entschließt er sich zu expandieren. Aber nicht in Form von Geschäften, sondern zuerst wächst sein Team. Der erste Mitarbeiter. Der Zweite. Der Dritte. Das Team wächst. Und da er als Gründer die Mitarbeiter genauso enthusiastisch führt, wie er die Kunden begeistert, steigert das Team den Erfolg immer und immer wieder. „Ach, herrlich!“, denkt sich der Gründer. „Wieso hatte ich nur so lange gewartet, um mich selbstständig zu machen? Ich bin der geborene Unternehmer.“

Das Unternehmen wächst weiter. Mehr Arbeitsplätze für noch mehr Kunden. Und auch der Fuhrpark wächst stetig. Plötzlich gibt es eine Verwaltung und einen Mitarbeiter, der nur ans Telefon geht und parallel noch die Angebote schreibt. Das geht so lange gut, bis die ersten Kundenbeschwerden aufkommen.

Aber der Gründer ist charismatisch und begeistert im Nu den einen enttäuschten Kunden. Doch es folgen die nächsten Beschwerden und der nächste Engpass mit den Fertigungsterminen. Das Management nach Bankkonto wird mühsamer, weil manche Kunden die Zahlungsvereinbarungen nicht einhalten. Ein Prozess für das Mahnwesen muss her.

Und irgendwann, innerhalb der sieben Jahre bemerkt der Gründer, dass er die Kindheitsphase der Unternehmensentwicklung abgeschlossen hat und mitten in der zweiten Unternehmensphase steckt.

2. Stufe = Adoleszenz

Die zweite Phase nennen wir Adoleszenz oder Erwachsenen-Phase. Das kleine- oder mittelständische Unternehmen beschäftigt ein festes mehrköpfiges Team.

Je nachdem, wann die ersten Marktveränderungen eintreten, wird dem Gründer bewusst: „So kann es nicht weitergehen!“ Die Gründe sind ganz verschieden: Mal greift die Politik ein und verändert die Margen im Markt. Oder die Kunden verändern ihr Kaufverhalten. Oder die erforderlichen Fachkräfte sind im Bewerbermarkt nicht mehr vorhanden. Oder ein Krieg sorgt für Lieferengpässe.

Wie auch immer. Dem Gründer wird bewusst, dass er was verändern muss. Aber was? Wenn er genau hinschaut, dann fehlt es an "allen Ecken und Kanten". Irgendwie macht immer noch jeder alles, aber keiner fühlt sich wirklich für etwas verantwortlich. 

Und zu guter Letzt gibt es eine ganz kleine Anzahl von Allroundern neben dem Inhaber, die auf Deutsch gesagt: „Immer wieder die Kohlen aus dem Feuer holen.“

Die Hauptursachen

Doch was sind Hauptursachen für den plötzlich überfordernden Zustand des Unternehmers in seinem eigenen Unternehmen in der Erwachsenen-Phase? Aus meiner Sicht sind es drei Gründe:

1. Er erkennt, dass er kein Unternehmer ist, sondern ein Selbstständiger.
2. Es wurde bisher nicht in die Unternehmensentwicklung investiert.
3. Er arbeitet zu viel IM statt AM Unternehmen.
   
   

Eine Entscheidung muss getroffen werden

An dieser schmerzhaften Stelle darf der Gründer enorm stark und ehrlich zu sich selber sein.

Er darf erkennen, was ihn als arbeitenden Menschen ausmacht:

• Ist er ein Selbstständiger, der gerne alle „Fäden“ in der eigenen Hand hält? Also nicht gerne Aufgaben und Verantwortung abgibt und delegiert?
• Ein Selbstständiger, der das „Management nach Bankkonto“ lebt?
• Ein Selbstständiger, der den monatlichen Abgabetermin der Unterlagen zu seinem Steuerberater als den nervigsten (überflüssigsten) Termin abqualifiziert?

Wenn er einige dieser Fragen mit JA beantwortet, würde er sich besser stehen, das Unternehmen wieder zurück in die Kindheitsphase (1. Stufe) zu entwickeln. Das Team verkleinern. Die Kosten reduzieren. Lieber nach dem Motto „Klein und fein“, statt „Groß und überfordernd“ arbeiten und leben.

Auf jeden Fall muss er sich entscheiden und kein anderer sollte das tun. Denn es geht um sein Arbeitsleben. Aber es gibt unglaublich viele Möglichkeiten und Chancen, die möglich sind.

Wir steckten in den Jahren 2004 bis 2006 genau in dieser adoleszenten Phase. Durch externe Einflüsse wurde unsere finanzielle Sicherheit von jetzt auf gleich aufgehoben und wir durften uns wirklich komplett neu erfinden.

Diese Zeit war eine unglaublich wachstumsintensive Zeit, die ich nicht missen möchte. Hier wurden die echten Grundlagen für unser Unternehmerleben gelegt. Für mich fand hier meine Transformation „Vom Selbstständigen zum Unternehmer“ statt.

 

3. Stufe = Reife-Phase

Die dritte und letzte Stufe der Unternehmensentwicklung nennen wir Reife-Phase. Hier leben wir die sogenannte Business-Excellence (XCL). Jedes Unternehmen, auch ein ganz kleines Unternehmen mit einigen wenigen Mitarbeitern, kann in der Reife-Phase geführt werden.

Denn es geht nicht um Unternehmensgröße und Umsatz, sondern es geht um die Entwicklung eines Systems. Ein Autopilot, der genau das garantiert erledigt, was vereinbart wurde: den Zweck des Unternehmens zu erfüllen.

Dabei unterstützen die neun Kriterien der Unternehmensentwicklung aus dem sogenannten EFQM-Modell aus Brüssel. Davon bin ich ein absoluter Fan! Die neun Kriterien sind aufgeteilt in fünf sogenannte „Befähiger“ und vier „Ergebnis“-Kriterien:

Die fünf Befähiger lauten:

• Führung,
• Politik und Strategie,
• Mitarbeiter-Orientierung,
• Partnerschaften und Ressourcen,
• Prozesse, Produkte und Dienstleistungen

Und die vier Ergebnis-Kriterien sind:

• Kunden-Begeisterung,
• Mitarbeiter-Begeisterung,
• Image in der Gesellschaft,
• Geschäftsergebnisse

Im Jahr 2010 erreichten wir die Auszeichnung als bestes mittelständisches Unternehmen bis 500 Mitarbeiter in Deutschland beim Ludwig-Erhard-Preis. Dieser Wirtschaftspreis wird vom amtierenden Bundeswirtschaftsminister verliehen und hat einen Stellenwert wie der "Film-Oscar" der Filmindustrie.

Aus meiner Sicht war es eine der besten Entscheidung überhaupt, dass ich mich von einem Selbstständigen zu einem Unternehmer weiterentwickelte. Denn die Freiheit, selbst entscheiden zu können, war für mich einer der Hauptgründe für meine/unsere Selbstständigkeit.

Und plötzlich „wachte“ ich auf und fand mich in einem "selbsterschaffenen Hamsterrad" mit dem Namen „Klejbor´s Entertainment Factory“ wieder. Die über 150 beschäftigten Mitarbeiter erforderten höhere Kompetenzen in Management und Führung, als ich seit dem Beginn unserer Selbstständigkeit im Alter von 21 Jahren, parallel zum BWL-Studium erlernte.

Nicht das Unternehmen diente mir, sondern ich diente dem Unternehmen. 24 Stunden an sieben Tagen in der Woche, an 52 Wochen im Jahr, abzüglich ganz wenigen Tagen Urlaub.

Halt „selbst und ständig“, weil wir es bis dahin nicht besser wussten.

Der Unterschied

Es gibt nicht einen, sondern unglaubliche viele kleine Unterschiede. Ein Unternehmer fragte mich einmal in der Beratung, was meine wichtigste Erkenntnis meiner Unternehmerlaufbahn sei. Ich antwortete ihm: „Zwei Dinge: Das ich alles erreichen kann, was ich will, wenn es in meinen Möglichkeiten liegt. Und dass meine Mitarbeiter echte Mit-Unternehmer werden können, wenn ich die Voraussetzungen dafür schaffe. Und den Weg auch gehe.“

Seit fast 20 Jahren

Seit fast zwanzig Jahren können Sabine und ich entscheiden, was wir wann, wie und wo tun möchten. Wir konnten die Jahre mit unseren Kindern Phil und Alina genießen: Zwei Wochen Osterferien. Sechs Wochen Sommerferien. Zwei Wochen Herbstferien. Und auch zwei Wochen Winterferien. Ich konnte das Aufwachsen meiner Kinder miterleben. Ihre Erfolge mitfeiern. Sie in ihren Niederlagen trösten. Ihre Freunde miterleben. Und eine Verbindung, erst Recht in der Pubertät, beibehalten. Für mich war die Pubertät unserer Kinder eine wunderbare, sehr wertvolle Zeit, die ich überhaupt nicht missen möchte. Sabine und ich durften so viel lernen.

Doch zurück ins Business-Leben:

Tat unsere Abwesenheit der Produktivität in unserem Unternehmen einen erheblichen Abbruch? Überhaupt nicht! Als Selbstständiger im Jahr 2004 machten wir gerade mal einen Umsatz von 2.400 TEUR mit einem vorläufigen Gewinn aus dem operativen Geschäft von rund 12% (288 TEUR). Das war zum Leben zu wenig und zum Sterben zu viel. Und im Jahr 2010 - mit dem Autopiloten der Business-Excellence - erzielten wir mit unseren Mit-Unternehmern einen Umsatz von 3.100 TEUR mit einem vorläufigen Gewinn von 31% (961 TEUR).

Und das haben wir nicht geschafft, weil wir einzigartig sind. Nein, wir haben das durch das System der Business-Excellence erreicht. Es hat uns begleitet und befähigt, unsere Mitarbeiter zu begeistern und gleichzeitig unsere Kunden. Und ich beendete für mich das "selbst erschaffene Hamsterrad", denn ich war ...

Der "Sklave" des eigenen Unternehmens

Übrigens Unternehmen in der Reife-Phase können auch weiterhin existieren, wenn der Gründer nicht mehr vorhanden ist. Da sein Spirit, seine Vision, seine Mission und seine Energien überall spürbar sind.

Diese Energien übertrug er durch die Art und Weise seiner Haltung, seiner Kommunikation in die wichtigste Investition seiner Arbeitszeit überhaupt: in die seiner Mitarbeiter.

Die Prozesse laufen und werden durch das Team geregelt, gesteuert und verbessert, ohne dass der Unternehmer ständig mit dabei sein braucht.

Für mich ist das auch die sicherste Prophylaxe gegen einen plötzlichen Unfall. Denn wie soll es mit uns und unseren Mitarbeitern weitergehen, wenn die Kernprozesse, die Management-Prozesse und die unterstützenden Prozesse nur über mich – über meinen Schreibtisch – laufen würden. Und zudem wäre ich dann wieder der „Sklave meines Unternehmens“.

Für mich bin ich da ganz klar: NIE WIEDER!

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